山东一洲时装集团股份有限公司
    练内功 抗寒冬

      刚刚过去的2008年,是极不平凡的一年。《劳动合同法》出台,人民币汇率动荡,存款准备金和利率的频繁调整,出口退税政策的反复,加之9月份之后的金融风暴,不少企业裁员、减薪,经济动荡之剧烈,调整力度之大,实为罕见。山东一洲作为出口加工的纺织服装企业,也正面临着一场前所未有的寒冬。如何增强企业内功,抗击金融危机,顺利度过寒冬?

    一、扎实起步于成本、质量、交期

    1、成本

      企业能否生存、盈利,成本是关键。成本包括:业务成本、原辅料成本、工艺成本、生产管理成本、人力成本等等。

    1)业务成本。在一洲,由于经营龙头作用发挥不力,业务成本的虚高与隐形浪费是各项成本损失中最大的一项。由于市场不明、行业不熟、与客户的沟通了解把握引导浮于表面、经营中的价格交期质量标准付款方式等节点问题含糊不清似是而非,从而导致“问题订单”频频。而作为加工企业,利润空间极其微薄,每每出现此类“问题订单”,总要用多笔同等数量的订单来弥补。

      如何控制业务成本?主要是业务员的业务技能需要提升,业务人员除了要娴熟掌握相关标准、熟悉业务流程、签订合同技巧外,对每一笔单都要进行总结、讨论、分析、核算,精打细算到资金的占用、利息、订单的风险等等。其次,是要充分发挥出经营的整体系统前瞻性的判断把握设定计划控制应变功能。由于订单不畅,导致空运,由于供应滞后、生产拖延、影响交付、客户索赔,都间接导致了业务成本和经营风险居高不下。

      问题有的出在业务员跟单员身上,但往往有的根子却出在分管业务的总经理身上。我们负责经营的总经理,任重道远。我们在经营者的综合素养和能力、市场的预测判断、经营战略思路、细分市场目标客户的开发与培育、业务员的指导带教把关控制、订单运行节点的预见与疏导等诸方面的反思、补缺、积累、提升,都已是凸显而紧迫的课题。

      贸易部要进一步发挥企业集团的营销牵头、规划、整合、管理的职能作用,以专业化集约化和转型升级来控制业务成本,降解经营风险。

      2)原辅材料成本。近年来,我们有超过半数以上的生产问题与面辅料的质量与交期有关,面辅料质量问题、短码、色差、交付延迟等是面辅料屡见不鲜的问题。另外,专业能力弱、钻研市场严重不够、采购的程序、审批的程序不规范、测算的数据不准确,因为明哲保身而留有过大的保险系数、供方多供货而碍于情面不拒收等形成的浪费,也直接导致了原辅材料成本增高。

      3)工艺成本。订单式管理,个性化强一些,工艺多一些,这是事实。但往往由于与客人的质量标准沟通不透,生产过程中瞎折腾,成品出货时有争执,出货后货款索要困难,事先的把关、决策、控制不力,导致工艺成本增加。由于是大生产,由于工艺问题形成的窝工、浪工、返工极大,因此工艺成本是大成本,而又是无形的成本。我们做的是专业,而客人并不都是专家,我们要深入了解吃透客人的个性本质需求,帮客户当参谋、出主意、定重点、定范围,为客户积极创造专业顾问的价值。工艺技术人员要联合业务、生产人员,发挥有效的技术管理,敢于承担责任,敢于对客户的内在需求负责,敢于对订单的最后良好结果负责。

      4)生产管理成本。生产上涉及的人员面广量大,生产定额管理应事先预算、公布,而不是事后核算。定额要准确、科学,有指导性、激励性。工业化生产,排工序、排流水线也十分重要,管理者一定要勤于善于动脑筋、想办法把时间、精力花在设定上,生产顺畅了,瓶颈问题自然就少了,效率就提高了。产品是生产出来的,不是检验出来的,不要等到出现问题或问题成堆后,再去考虑如何“救火”,管理者就是要花出更多的精力、使出更多的能耐在“防火”上。

      印绣洗的二次外发加工和生产性的外发加工,都急待加强计划性与控制性。

      5)人力成本。我们是劳动密集型的企业,而管理基础脆弱,又首先表现为人的管理的粗疏。不管是定额人员,还是非定额人员、管理人员,我们都处于一个粗放管理的阶段,人力管理的效果、效率大打折扣,大力降低人力成本是我们抗寒冬的一个繁重而艰巨的任务。

      6)能源及其它费用成本。我们的节能减排、清洁生产、精益生产、5S管理,往往还是停留在概念和口号上。我们的水电气等能源成本占整个生产成本的比重在步步攀升,而我们的行动与措施却远远落在后面,这与现阶段整个行业产业的快速结构转型、技术进步形成了巨大的反差。

      在其它的各种企业费用支出中,图简单、图轻松,好享受、好面子,讲私交、讲私利,效率意识淡薄,精细管理乏力,跑冒滴漏现象与一个低端加工企业、惶然过冬企业也形成了极大的反差。

    2、质量

      首先,质量问题是标准问题,必须确立标准,明确范围。

      其次,是如何对照标准,为达标而努力。你差一毫,我差一厘,最终将失之千里。操作上绝不能我行我素、“我以为、“我感觉…”要优化细化操作工艺单,严格执行,奖惩兑现。

      最后,质量上要经常总结、反省、提高、持续改进。集团“质量第一”方针的诠释就是:力求完美,持续改进。

      产品质量的优劣与工作质量密不可分,而工作质量的好坏与管理者个人素质有莫大关系。质量的提升,说到底还是人的素质的提升。所以,我们抓产品质量,同时还要抓人,抓人的思想意识、工作习惯与作风、劳动技能与素养,抓团队建设与协作,抓人力资源建设与管理

    3、交期

      市场购买力的萎缩、行业竞争的加剧,客户个性化的需求,导致了订单交期的扁平化与刚性。而目前集团交期上造成成本高昂,影响效益的情况越来越必须引起重视。面料辅料的迟到、产品质量问题、生产编排差错……,每一点的控制不到位,都可能导致交期延迟。

      香港雷卫旭老师在讲生产管理时十分强调:现场的生产计划一周不变。不要说一周不变,我们是不是能够绝对保证三天不变?这要作为09年的硬指标。生产环节,人多量大,不停地调整,不仅造成窝工、浪工、返工,增加成本,而且会因涉及订单的供应商、加工协作方等很难及时、准确调整到位,不确定性增加,风险性加大。

      成本、质量、交期三者在订单管理中又是相互联系的,既独立成章,又合则成卷。既此消彼长,更相辅相成。我们要针对不同的市场、客户、产品,合理确定定单重点,满足客户个性需求。

      成本、质量、交期相关订单的节点的有效管理,又有赖于点点滴滴、坚持不懈的企业基础管理。我们如果真正追求订单节点管理的层次跃升,那我们管理者就必须既要大处着眼,又要小处着手,既要有临门一脚的拼搏精明,又要有面对繁复琐碎的敬业坚韧,既要有战略思考谋划能力的提升,又要有组织执行力的强化。

      在订单节点管理提升的过程中,我们还要注重管理工具的锻造与应用。例如ERP系统。

      成本、质量、交期是企业的立足之基,企业要挑战更高,做得更强,还必须在第二个层面上狠下功夫。

    二、强势延伸于弹性、服务、创新

    1、弹性

      弹性或柔性,是指对市场客户的个性化需求、潜在性需求、变动性需求的及时捕捉、快速反应、机敏适应、恰当满足。一方面,在金融危机的大背景下,市场竞争激烈,商机稍纵即逝,客户在等待、观望,市场难以捉摸、预测,对我们反应敏感提出了更高的要求;一方面,信息社会和科技水平的日新月异,对我们快捷反应提出了更高的要求;另一方面,客户个性化、多元化要求和一洲的个性化、差异化、工艺化、时尚化的营销定位,更是要求我们在弹性能力上,领先一步,棋高一着。

      如何适应市场、客户对弹性的需求呢?当前我们可以在两个方面重点做些探索。

      1)准时生产。准时生产(Just In Time, 简称JIT)是日本丰田公司对全球生产企业管理的重要贡献之一。JIT指的是,将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线,并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系。准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候,按需要的量生产所需的产品”。

      2)变动型组织。变动型组织是相对于官僚型、职能型、停顿型组织而言的,这种组织结构可以不断的根据环境和任务的变化而适时作出内部职能责权利的及时调整,它常常以为了完成某项具体工作任务而组建的项目组的形式出现。一洲往往会见到这样的情况,在一个公司、一个部门内部做事还行,但需要完成的任务是跨部门、跨公司的,往往就不知所措,或相互推诿,或争执摩擦,,费时费力,效率低下。变动型组织强调的是针对某个项目或任务的圆满完成而在团队之间展开的跨部门的有效配合协作。我们在订单管理中要逐步增强这一意识,适应这一要求。

    2、服务

      服务,有不同的层次与要求。吴敬琏教授说:制造业的出路在于制造业的服务化。我们生产产品就是满足客户的需求,满足需求就是一种服务。这其中,产品是载体,服务是本质。服务看似虚拟,实际上是体现企业价值的核心。服务性越强,企业的附加值就越高,企业发展的空间就越大。这也是中西方企业的本质差距之一。

      在外部,我们为客户创造价值,满足顾客需求。德鲁克说:“利润并不是管理的目的,而是创造顾客后的结果。”可见,只有为顾客服务,创造了顾客,才能体现你自身的价值。

      在内部,我们倡导“内部需求也是顾客”、“有需求方就是上帝”。一洲的内部服务、流程、规范仍很脆弱,跨部门、公司之间的交易成本还很高,效率很低。这就要求我们增强服务意识,拆掉内部的隔墙,善于发现需求、满足需求,从而使企业的每一个岗位价值真正得以体现。不追求内部顾客服务的有效实现,对外部顾客的服务只能是纸上谈兵。

      我们呼吁提升服务意识,更要营造一个良好的服务氛围。一切的自我、自私、自恋、自信,统统必须无条件的转化转换为为需求、为顾客、为他人、为组织的切实而有效的贡献上来。把一个有服务意识的人放置在一个服务淡化的环境中,久而久之,他会被同化、妥协、,失去已有的服务意识。把一个服务意识极为淡薄的人放在主管岗位,而长期又无改进,这个部门就会逐步变质。

      在考察干部时,我们强调“德才兼备,以德为先”,各位主管在识人时一定要考察其是否有服务意识,服务意识有问题就是大问题。这一原则与在做人的向善要求和企业的市场化要求上是高度吻合的。

    3、创新

      创新是企业进步的灵魂 。企业创新的基础就在于学习、借鉴、模仿,就在于在捕捉吃透需求的前提下推陈出新、标新立异、举一反三、触类旁通、别出心裁,就在于不断总结、反思、提高,持续改进,力求完美。

      企业创新面广量大,艰巨而繁杂。我们首先要立足于产品创新、技术创新、工艺创新,这是生产制造业企业的首要任务,在这方面我们有着广阔的空间与潜力。同时,我们还要加强管理创新,就是按照现代企业制度的要求,放弃旧的传统的管理模式及其相应的管理方式和方法,创建新的管理模式及其相应的方式方法。这是体制、制度、流程上的创新。这种创新较于前者,往往风险大得多,周期长得多。但是,没有它的支撑,产品创新也是空中楼阁。例如,集团从OEM向ODM到OBM的转型创新,各部门的岗位绩效管理创新,等。

      “做务实的理想主义者”的诠释中包含了创新。创新无处不在,创新又无人不能。在全球经济的一体化的今天,企业所面临的经济政策环境、行业环境、市场环境无不每时每刻都在变化,抱残守缺,非企业立业之道。“知变则胜,守常则败”是企业兴亡的规律。企业要在变化中创新,在创新中求变,永远保持一种开放进取的胸怀,通过不断的学习交流,吐故纳新,新陈代谢,开拓奋进,抗击严冬,迎接春天!

       注:本文被商务部外贸发展局主办的刊物《对外贸易促进》所刊用

     

     

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